黑蒜

李錦記醬料集團主席：李惠中李錦記醬料集團主席：李惠中這是一個創業130年、資產港幣千億元，卻誓言「絕不上市」的家族，歷經兩次分家重挫，所換來的血淚教訓。9月下旬，香港中華廚藝學院，大會議廳內鑼鼓喧天，印有「李錦記青年廚師中餐國際大賽」的正紅色布幕下，擠滿來自美、法、日、韓等17國的參賽廚師隊伍，以及近30家媒體，現場交錯著各種語言。被人群簇擁在正中間的，是李錦記第四代、現任醬料集團主席李惠中，他手上一把古色古香的折扇，上頭寫著「思利及人」4個大字。此時，幾名自海外遠道而來的代理商出現了，與李惠中一陣拍肩擁抱，舉止中透露著熟稔，竟也自然而然的展開了「思利及人」的折扇合照。我們看得目瞪口呆，公關在一旁解釋，這些代理商多已合作30多年，熟悉李錦記的企業文化，「我們共事最久的墨西哥代理商，甚至超過90年！」無所不在的家訓、動輒合作一整個世代的供應商，都還不是李錦記最特殊之處。它最為人所熟知的，當屬一系列乍看非常奇特的家族憲法，從「每3個月開一次家族委員會，成員天涯海角都得飛來參加」，到「不准離婚或婚外情，違者自動退出董事會」，細節眾多。●小檔案_李錦記成立：一八八八年集團主席：李文達醬料集團主席：李惠中主要產品：醬料、健康食品成績單：二○一七年營收約新台幣二千八百億資產近四千億卻不上市醬料產業特性：不求新、不求變這間華人世界罕見的百年家族企業，為何需要大張旗鼓去訂定這些規矩？之於傳承接班又有何意義？李錦記的故事，要從遙遠的1888年說起。創辦人李錦裳因在熬煮蠔汁時不慎打瞌睡，驚醒後發現乳白色的湯汁已轉為深色，意外發明蠔油。從小作坊開始，一步步轉為國際級的醬料集團，產品銷售至80餘國。儘管從未公開財報，但《富比世》（Forbes）去年將其名列「亞洲最成功家族企業」第30名，初估集團年營收90億美元（約合新台幣2千8百億元）。更有分析師推估，該家族資產至少超過港幣千億元，即新台幣3千9百億元以上。事業版圖如此寬廣，這家人為何偏偏在家族憲法中極盡細緻，連多久聚會一次都要明文寫下？「這與醬料產業的特殊生態有關，」同為百年企業的丸莊醬油第四代、現任副總經理莊偉中說。他分析，做「醬」是很古老的產業，通常有幾種特性：一從主事者來看，丸莊、金蘭到日本的龜甲萬等，都是從小作坊做到上百年的家族企業，嚴謹而保守。二從市場來看，這批小作坊多以內需市場為主力，想打國際戰，還得重新研究不同族群喜好，很可能吃力不討好。三從產品來看，從小吃習慣的調味料，消費者多半希望忠於原味，改變配方反而常引來抗議。「這導致最安全的做法，就是不求新、不求變！」莊偉中坦言，正常情況下，影響醬料銷量波動的最大原因在於人口轉移。因此，多數企業會遭遇的外部難題，他們碰不上，最大的挑戰，往往就是內訌與接班。「家族跟企業，要怎麼做到extremely balance（徹底平衡）？這是一件很複雜、很困難的事情，」接受《商業周刊》獨家專訪時，李惠中強調。從小赴美求學的他，說話常不自覺的中、英、粵三語切換，講到投入處更為明顯。家族分裂，他早有切身之痛。五代傳承，2次分家都重創家族—李錦記家譜二代分家！老三買兄長股權10年營收增15倍，進高成長期發明蠔油後，李錦裳兩度遷移，將作坊由廣東省、澳門再遷到香港。到了1972年，香港局勢動盪但經濟增速，眼看著生意正要起步，已由第二代接班的李錦記卻爆發首次分家衝突——老三李兆南認為應該守住家業，已過世的老大、老二之子卻想聯合賣掉祖產，順應潮流移民海外。這場紛爭，最終以李兆南「一房買兩房」，和已成年的兒子李文達押上全副身家並借貸，買下公司所有股權作結。李文達則順勢接班，在15年內陸續完成多項重要決策，如赴美國推出平價版「熊貓牌蠔油」、設立自動化產線等，將公司由作坊轉變為企業。資料顯示，1980至1990年初期，李錦記年營收成長15倍，最終跨過了1億美元關卡。三代分家！長子買弟弟股權痛失親情還一度沒錢付建廠費誰也沒想到，與父兄並肩作戰多年的弟弟李文樂，竟在此時提出分家。綜合當時香港各家媒體的報導內容，第二次分家始於幾個導火線。首先，是李文樂罹患了鼻咽癌，對公司經營態度轉向保守；其次，是他的4個孩子年紀尚小，不比李文達的5位子女都已長大成人；最後，是他的妻子對李文達強勢的領導作風深感不安，擔心李文樂一旦過世，自己這一房將失去保障，因此極力想將股權變現。在今年出版的《李文達傳》一書中，也證實確有這些原因。李文達決定買下弟弟的股份，但由於雙方從未討論過股權結構，為了5比5或6比4的比例劃分，各請來名律師對簿公堂。這場官司打了2年，最終以李文達出資港幣8千萬元（約合新台幣3億元），向弟弟李文樂買進股權收場。由於當時的李錦記還不是有限公司，所有家族成員都得簽字，「大夥在律師講解下簽署一份又一份的文件，從下午4點鐘，一路簽到晚上10點多11點……」李文達曾公開回憶，自己至今忘不了那一幕。隨後，各大中、英文報紙同步刊出「李錦記承／退股啟事」，宣布從今天起，公司與退股人無涉。李文達取得所有股權，但他付出的代價除了親情，還包括為了一舉買下所有股份，賤價拋售手上大量資產，就連2年後蓋好的大埔廠房，「建築物也沒錢給，是跟銀行貸款的！」他曾坦言。四代差點分家！因新事業生怨兩代共同定下「家族為先」觀念儘管損失慘重，但這並非這個家族最後一次瀕臨分裂。1998年，由於中國政府宣布禁止直銷業，加上亞洲金融風暴影響，公司一度考慮關閉旗下另一個事業體「南方李錦記」（如今的李錦記健康產品集團）。一手打造這個直銷事業的第四代李惠森憤怒之下，甚至提出想賣掉手上股份，換取自立門戶。「我當時覺得很不爽，這些年我做了那麼多事情，你們卻決定不做了！」李惠森接受《富比世》採訪時坦言，當年只有一件事令他無法抉擇：放棄股份之後，自己與家族間是什麼關係？會從此再也無法與爸爸說話嗎？分裂最終沒有發生。李惠森在沉澱3個月後重返家族，直銷事業也被保留下來，在2005年中國政府宣布解禁後，如今已成中國第一大直銷集團。然而，不同於多數企業主隱惡揚善的習慣，這三段分裂的故事不是秘密，反而在一段演講稿中被完整保留下來，裱框在李文達辦公室的牆上：在我的經驗當中，家族要為家庭的紛爭付出沉重的代價。我的弟弟因為家族業務與我意見分歧，以致不與我往來，我至今十分痛心難過。我不希望下一代有我這個不愉快的經歷……無論如何，都要以家族為先，沒有和諧的家庭，就不能延續家族，亦沒有可延續發展的家族事業。一個家族委員會，奠定經營核心—李錦記家族管理架構李文達（圖中）在去年退出家族委員會會議前，與第4代子女們常刻意選在遊艇、球場等輕鬆場地開會，和公司董事會做出區隔。比企業更重要的單位：家族委員會九人小組訂家族憲法、培訓、任命接受西方教育的第四代，也開始尋求解方。他們共赴瑞士管理學院、哈佛大學等地上課，研究全球家族企業的做法，最終在2002年向父親提議，成立家族委員會。「家族委員會是serve（服務）家族整體事務，公司董事會只是其中的一項，」李惠中特別強調。背後的中心思想是，做為一個100％家族控股的集團，唯有家族團結，企業才能發展。家族委員會的主要功能包括：修訂家族憲法、協助所有家族成員的學習與培訓、挑選和委任家族企業董事會的成員、任命董事會主席，以及委任底下各組織的負責人。換句話說，家族委員會的設立主旨並非企業盈利，而是從各方面規畫家族長遠發展的戰略。如「家族學習發展中心」是負責各代家族成員的學習、培訓與價值觀建立，「家族投資」是綜合管理家族成員在本業以外的其他投資等。至於委員會成員，原先為李文達夫婦加5位子女，去年底，李文達夫婦自願退休，目前共5位第四代、4位第五代。李惠中透露，為了決策單純，仍希望將成員控制在10位以內，但隨著子女們越來越多人年滿25歲，符合進入家族企業的資格，未來勢必得訂出篩選條件，「我們試著訂過一些，後來發現太難了，很多連第四代自己都達不到！目前還是先讓年輕一輩進來再說，」李惠中大笑。那最敏感的股權分配呢？「現在是男女平等，所有人的比例都一樣；將來會再調整，每個人稍微不一樣。」李惠中坦言。每年「創業紀念日」，全體員工上山祭拜李氏家族墓，逾千人穿著繪有舊庄蠔油圖案的外套，聲勢浩大，曾引發港媒議論。股權分散，記取百年教訓：家族企業致命危機，是自己人！長年研究家族企業治理的香港中文大學商學院教授范博宏分析，華人的傳統是「諸子均分」，女兒無繼承權，經營則交給長子；但目前看來，第四代的李惠民、李惠雄、李惠中都陸續執掌過醬料集團，每人所持股份又相同，代表可能還在一個決策權接班的過程。未來掌門人尚未底定，但應該會朝股權分散的方向走，而非有人能獨掌50％。這種策略，對後代的整體教育水平要求更高，「無論如何，都已經完全不是傳統做法了！」「這些家族憲法的項目有個共通邏輯：瞄準過去歷史的痛處，預防再次重演，」資誠會計師事務所副所長郭宗銘說，例如想退出者，股份由公司統一買回，就是呼應先前必須舉債才能拿回股權的困境。李錦記歷經韓戰、文化大革命、亞洲金融風暴等事件，都沒有對實際營運造成重大損傷，反倒是幾次家族之爭，差點讓企業分崩離析。歷史帶給他們的教訓是，家族企業真正致命的危機，不在外面，而是自己人——這，才是家族委員會必須存在企業之上，家族憲法又如此瑣碎周延的根本原因。目前，家族憲法是家族成員們必須服從的最高原則，但也並非不能調整。李惠中透露，若想更改憲法，只要委員會中75％的人同意即可變動，若得票數為5比5，就以擲骰子決定，他們已經買好一個骰盅，以備不時之需。「我們有個說法，叫作『治未病』，意思是在真正生病前提早治療，」他笑道，每3個月就讓大家聚在一起溝通，也是為了在問題浮上檯面前解決。●一部家族憲法，規定飛再遠都要回家1.100%家族持股。所有股東須具有李錦記家族的血緣，不限男女。若股東想退出，股權由公司統一購回。 2.家族成員必須先在李錦記以外企業工作3到5年，才有資格進入公司。應聘程序與入職後的考核，一律與非家族成員相同，表現不佳也會遭到解雇。 3.家族成員65歲時，必須自董事會和管理職務上退休。年屆70後，必須自家族委員會中退位讓賢。 4.李錦記集團下各企業的董事會主席，須經家族委員會投票選舉通過，必須由家族成員出任。董事會也可聘請非家族成員擔任非執行董事或顧問。 5.李錦記集團下各企業CEO，可由家族成員擔任，也可經董事會通過後，聘請非家族成員出任。 6.每3個月召開一次家族委員會，每次持續4天，家族成員天涯海角都要飛來參加，過程中不談經營，只談家族憲法與價值觀。 ※ 隱形憲法 ※不要晚結婚、不准離婚、不准有婚外情。違反後兩條將自動退出董事會，僅保留股份，在家族委員會和企業決策時不再享有發言權。  （第3代掌門人李文達認為，婚姻是家族引入非血緣成員的主要途徑，這也是第2次分家的間接原因，本想明文規定。但第4代認為這項變數太多，堅決反對寫入家憲，故至今只以口耳相傳要求。） 資料來源：IFC家族企業治理手冊、《家族精神》 整理：蔡茹涵中心思想：文化更勝戰功從面試到KPI，都跟企業文化連動家族高於企業，直接影響了李錦記的企業文化，例如李文達信奉的「思利及人」（意指做事前思考如何有利於所有人，而非只有自己），就成為公司核心教條，讓他們自成一套獨特的管理邏輯。也因此，常出現各種外人看來不合常理的事情。例如，與供應商的合作方式。1980年代，李錦記在日本市場投入大筆資金行銷，業績終於開始起飛時，當地代理商大榮公司卻因擴充太快瀕臨破產，一度被日本媒體形容為「休克公司」。幾乎所有品牌都暫停為大榮出貨，甚至追討貨款，然而李文達向對方了解原因後，即宣布之前欠的款項暫不收回，還以賒帳形式繼續供貨。賒帳持續了1年，大榮才終於度過財務危機，雙方至今已合作60年。當時為何不停損止血？李文達坦言：「感情的因素不可否認。」他喜歡與代理商建立私誼，一旦認可其人品，就是持續多年的穩定合作，比起生意夥伴，更像家族世交。又例如，審核員工的標準。「從一開始面試，人資就反覆跟我談企業文化！」銷售及市場總裁陳耀忠回憶，而最核心的企業文化，就是「思利及人」。李錦記高級人資行政經理關鎮威進一步證實，這裡的用人策略是「文化大於能力」，價值觀相同比什麼都重要；企業文化甚至會連動到KPI，但不列入百分比，單看員工自評與主管評斷是否符合標準，「我們採一票否決的！它（企業文化）不占分，但不達標就Bye-Bye。」他說。清華大學經濟管理學院教授寧向東，曾深入採訪李氏家族與核心幹部們近兩年，寫出《家族精神》一書，也在書中指出這一點：在這裡，文化遠比戰功更重要。有些已離職的專業經理人，至今都還是李錦記內避免被提起的爭議人物，他們都曾執掌過權柄並做出成績，最終卻因與文化格格不入而離開。而李錦記企業文化的極致展現，莫過於一年一度的「創業紀念日」：選在每年清明節前後的上班日，上千名員工和家族成員一同上山，到位於荃灣的李氏家族墓地祭拜，再參加公司舉辦的慶祝晚宴，連海外分公司都會派代表前往，藉此凝聚向心力。此外，它也無疑是「周邊商品」最多的傳產公司之一，幾天採訪下來，我們已經陸續發現了繪有李錦記logo的手錶、手機殼、滑鼠墊、風衣、購物袋等，且員工們無論職務高低，穿戴使用這些產品的比例都很高。走進李錦記香港總部，隨處可見「思利及人」標語，在出入口必經的走廊更放上巨幅匾額。16年理出最適做法下一步，設新單位讓家族角色更清晰走過130年，這間華人世界極罕見的百年家族企業，並沒有特別幸運，從股權之爭、婚姻問題到兄弟鬩牆，全都沒逃過。差別在於，他們花了16年光陰，調整出現階段最適合自身環境的做法：經營權與所有權合一，用嚴密的家族憲法與家族委員會運作，確保家族策略與企業策略相同，以維持兩者的利益一致。「其實，除了家族委員會，我們未來可能還會召集另外一個owner's council（經營委員會），試著把家族與企業的連結分開，兩邊一起進行。……對，我們現在又開始在變了！」採訪接近尾聲時，李惠中冷不防拋出一個伏筆，具體做法仍在討論階段，但據說家族已有共識，「要讓角色更清晰」。訪問最後，我們問他，家族資產港幣千億的估計究竟是否為真？他微笑不語，停頓5秒後才嗯了一聲：「持續千年才是我們的目標！」或許，對於這個130年的醬料家族來說，家族資產只是其次，唯有齊心，才是持續壯大的本錢。延伸閱讀：